Вы можете подумать, что когда компания находится на грани краха, это должно быть связано с нехваткой средств, оттоком клиентов или плохой продукцией. Однако это не так. По-настоящему судьбу компании зачастую определяет не внешняя среда, а ее внутреннее состояние. Многие компании уже прогнили до глубины души задолго до того, как «умерли». Большинство людей просто не подозревают об этом до того момента, пока вся структура не вот-вот рухнет.
Менеджерам проектов и проектным офисам, которые находятся на переднем крае реализации, легче всего обнаружить эти признаки. Но эти сигналы не ограничиваются управлением проектами; они являются барометром здоровья всей организации. Следующие восемь явлений, если их несколько, указывают на то, что компания уже начинает загнивать с корнем:
01 Расплывчатые цели и меняющиеся направления
Когда-то у компании было четкое стратегическое видение: быть лидером отрасли, создавать продукты-блокбастеры и быть лучшим выбором для клиентов. Но в какой-то момент стратегия превратилась в лозунг, а цели превратились в пустые разговоры. Руководство каждый день проводит совещания, чтобы определить направления, но никто не может четко сформулировать, что необходимо сделать. Сегодня они делают акцент на сокращении затрат и повышении эффективности, а завтра они призывают к инновациям и прорывам; утром они говорят, что собираются сосредоточиться на B2B, а днем переходят на B2C; в один момент они работают над цифровой трансформацией, а в следующий момент они переходят на какой-то другой план. Сотрудники оцепенели: «Что говорят руководители, то и есть». Люди больше не верят в эту стратегию; они просто надеются, что их не сделают козлами отпущения за «плохое исполнение». За этой путаницей направлений кроется провал механизма принятия решений и крах доверия среди руководителей высшего звена.
02 Процесс царит, эффективность отходит на второй план
Первоначально процессы были разработаны для повышения эффективности и обеспечения упорядоченного выполнения работы. Однако в прогнившей компании процессы постепенно становятся инструментами контроля. Одобрение требуется даже для самых незначительных вопросов: для покупки компьютера требуется пять уровней подписей, для развлечения клиентов требуется предварительная заявка за две недели, и даже бронирование конференц-зала должно пройти несколько уровней одобрения. Процессы становятся все более сложными, а системы — более раздутыми, что в конечном итоге приводит к снижению эффективности. Еще более тревожно то, что сам процесс становится целью. Никого не волнует, является ли результат разумным; пока процесс завершен, ответственность считается выполненной. В результате все научились «лежать в соответствии с требованиями» — не имеет значения, что что-то не выполнено, лишь бы не было проблем с процессом. В такой среде менеджеры проектов вынуждены тратить свои дни на заполнение форм, подписание документов и соблюдение сроков, в то время как энергия, необходимая для реального управления проектом, сильно ослабляется.
03 Процветает формализм, отпугивая трудолюбивых работников
Когда-то основное внимание уделялось результатам; теперь все дело в упаковке. PPT становятся все более и более изысканными, материалы отчетов — толще, а протоколы заседаний — более подробными, однако фактические результаты становятся все хуже и хуже. Лидеры предпочитают видеть диаграммы данных и слышать громкий жаргон. Даже если бизнес в беспорядке, если он хорошо упакован, он все равно может получить похвалу. Напротив, те, кто много работает и решает проблемы, маргинализируются, потому что они не знают, как писать отчеты или понимать «политическую корректность». Самая ироничная часть заключается в том, что у некоторых отделов вообще нет результатов, но их еженедельные отчеты более красивы, а PPT более великолепны, чем у кого-либо еще. Со временем в коллективе распространилась поговорка: «Делать больше не так хорошо, как больше писать, а писать больше не так хорошо, как больше хвастаться». Когда «действие» имеет больше шансов получить признание, чем «работа», реальная боевая эффективность незаметно снижается.
04 Внутреннее потребление превышает выпуск, разногласия козырей ставят под вопрос сотрудничество
В здоровой организации, несмотря на разногласия между различными отделами, конечные цели совпадают. Однако в компании, которая идет под откос, отделы выставляют друг другу барьеры и постоянно подрывают усилия друг друга, превращая сотрудничество в игру стратегического маневрирования. Отдел маркетинга жалуется, что технологический отдел развивается медленно, технологический отдел обвиняет отдел продуктов в неорганизованности требований, отдел продуктов критикует операционный отдел за неэффективное продвижение, а операционный отдел обвиняет финансовый отдел в слишком строгом подходе к бюджету. Никто не желает взять на себя инициативу и взять на себя ответственность; все ждут, что кто-то другой сделает первый шаг. Что еще хуже, компания изобилует фракциями и культурой клик. Некоторые люди не выполняют никакой реальной работы, но особенно хорошо умеют принимать чью-либо сторону и докладывать о других за их спиной. Те, кто на самом деле пытается добиться цели, часто маргинализируются и могут даже оказаться в изоляции.
05 Лидерство «ныряет вниз», а низовые массы «задыхаются»
Когда компания сталкивается с узким местом в развитии, первая реакция руководства — не размышлять над стратегией, а «выйти на передовую». В результате создаются различные «руководящие группы» и «группы контроля», все под видом «уплощенного управления», но на самом деле экспертами руководят непрофессионалы. Как только проект инициируется, три или четыре лидера приходят, чтобы «продемонстрировать заботу» о его ходе; Менеджер А говорит, что он должен быть быстрым, менеджер Б говорит, что он должен быть стабильным, а менеджер С настаивает на том, что он должен соответствовать международным стандартам. Команда проекта оказывается в тупике, в растерянности, ей приходится постоянно пересматривать планы и корректировать графики взад и вперед. Еще абсурднее то, что это так называемое (руководство), имеющее лишь поверхностное представление о содержании проекта, любит влезать в детали. Они требуют единых стилей кодирования, несмотря на непонимание технологии, и настаивают на вмешательстве в маркетинговые стратегии, хотя они не знакомы с рынком. В итоге проект превращается в «спектакль», команда становится «мегафоном», реальные проблемы остаются нерешенными, а увеличивается только количество встреч и толщина документов.
06 Показатели эффективности искажены, стимулы не работают
В обычной компании оценка эффективности призвана мотивировать сотрудников и оптимизировать процессы. Однако в плохо управляемой компании оценка эффективности становится инструментом подавления. Целью оценки является не рост, а контроль. Ключевые показатели эффективности устанавливаются нереалистично, задачи разбиваются на мельчайшие детали, однако ресурсы никогда не распределяются должным образом. Чем больше вы делаете, тем больше ошибок вы делаете, и каждая ошибка приводит к вычету очков. Между тем, высокие баллы получают те, кто умеет только льстить и не делает никакой реальной работы. Премии в конце года сокращаются, зарплаты остаются на прежнем уровне в течение многих лет, однако частота оценок продолжает увеличиваться. Оценки, которые первоначально проводились один раз в год, теперь стали ежеквартальными, ежемесячными и даже ежедневными. Сотрудники изнурены постоянной необходимостью иметь дело с скоринговой системой и им некогда сосредоточиться на работе. Еще более разочаровывает то, что тех, кто действительно добивается результатов, не признают, а тех, кто умеет заискивать и устраивать шоу, продолжают продвигать по службе. Со временем способные люди либо уходят, либо предпочитают молчать.
07 Отток талантов усиливается, остаются только «послушные»
Когда компания в определенной степени деградирует, первыми уходят те, кто действительно способен и ответственен. Они не желают бороться с неэффективными процессами или участвовать в фарсах формализма. Люди, которые остаются, либо «да-мужчины», боящиеся обидеть других, но и не желающие брать на себя ответственность; «понты», которые говорят о хорошей игре, но ничего не добиваются на деле; или «флюгеры», которые идут туда, куда дует ветер. Компания попадает в порочный круг: «плохие деньги вытесняют хорошие». Трудящимся людям становится все труднее выжить, в то время как те, кто просто плывет вперед, процветают. В конце концов, вся организация остается с группой «послушных» людей, которым не хватает инициативы, энтузиазма и творчества. Когда компания наполнена только «послушными», она недалеко от «смерти».
08. Раздутая коммуникационная иерархия и искаженная информация
В здоровой организации общение прозрачное, эффективное и прямое. Однако в плохо управляемой компании передача информации становится сложной и неэффективной. Простое решение требует одобрения на пяти или шести уровнях управления, и к тому времени, когда ключевая информация достигает низового уровня, она становится неузнаваемой. Высшее руководство совершенно не осведомлено о ситуации на передовой, а рядовые сотрудники полны непонимания намерений компании. Что еще хуже, «сообщать о хороших, но не о плохих новостях» стало негласным правилом. Никто не осмеливается говорить о реальных проблемах из-за страха быть привлеченным к ответственности, а искренние голоса подавляются из-за страха обидеть других. Со временем руководство живет в созданном им самим информационном коконе, и его решения становятся все более оторванными от реальности.
Заключение:
Чтобы определить, прогнила ли уже компания насквозь, не нужно ждать, пока она обанкротится и ликвидируется. Когда вы замечаете, что стратегия постоянно меняется, процессы подавляют эффективность, форма перевешивает содержание, внутренние трения заменяют сотрудничество, экспертами руководят непрофессионалы, оценки эффективности становятся инструментами подавления, а таланты быстро утекают... тогда компания уже неизлечимо больна. Хотя мы, возможно, и не сможем изменить судьбу компании, мы можем сохранять здравый смысл, выявлять риски и вовремя сокращать убытки. Сколько из этих явлений вы можете обнаружить в своей компании?
