Вы можете подумать, что когда компания находится на грани краха, это должно быть связано с отсутствием средств, истощением клиентов или плохими продуктами. Однако это не так. То, что действительно определяет судьбу компании, часто не является внешней средой, а ее внутренним состоянием. Многие компании уже гниют до ядра задолго до того, как они «умирают». Большинство людей просто не знают до того времени, когда вся структура не собирается рухнуть.
Для менеджеров проектов и PMO, которые находятся на переднем крае исполнения, проще всего определить эти знаки. Но эти сигналы не ограничиваются управлением проектами; Они являются барометром здоровья всей организации. Следующие восемь явлений, если возникают несколько, указывают на то, что компания уже начинает распадаться от корней:
01 смутные цели и смещение направлений
Однажды у компании было четкое стратегическое видение: быть лидером отрасли, создавать продукты блокбастера и быть лучшим выбором для клиентов. Но в какой -то момент стратегия стала лозунгом, и цели превратились в пустые разговоры. Руководство проводит встречи каждый день, чтобы установить направления, но никто не может четко сформулировать, что нужно сделать. Сегодня они подчеркивают стоимость - сокращение и эффективность - повышение, а завтра они призывают к инновациям и прорывам; Утром они говорят, что собираются сосредоточиться на B2B, а днем они переходят на B2C; В один момент они работают над цифровым преобразованием, а в следующий раз они меняют на какой -то другой план. Сотрудники оцепенели: «Что бы ни говорили лидеры, вот что это за». Люди больше не верят в стратегию; Они просто надеются, что не будут сделаны козлом отпущения для «плохого исполнения». За этой путаницей направления является неспособность решения - механизм принятия механизма и крах доверия среди руководителей высшего уровня.
02 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЕ ВЫСШЕЙ, Эффективность занимает заднее сиденье
Первоначально процессы были разработаны для повышения эффективности и обеспечения того, чтобы работа проводилась упорядоченным образом. Однако в компании, которая стала гнилой, процессы постепенно становятся инструментами контроля. Одобрение требуется даже для самых маленьких вопросов: для покупки компьютера требуется пять уровней подписей, развлекательные клиенты требуют двухнедельного предварительного приложения, а даже бронирование зала заседания должно пройти через несколько уровней одобрения. Процессы становятся все более сложными, а системы более раздутыми, в конечном итоге приводят к снижению и более низкой эффективности. Что более тревожно, так это то, что сам процесс становится целью. Никто не волнует, является ли результат разумным; Пока процесс завершен, ответственность считается выполненной. В результате все научились «лежать в соответствии с требованиями» - не имеет значения, если что -то не достигнуто, если нет проблем с процессом. В такой среде менеджеры проектов вынуждены процессами провести свои дни, заполняя формы, подписав документы и преследуя сроки, в то время как энергия, необходимая для действительно управления проектом, серьезно разбавляется.
03 Формализм бежит безудерж, обескураживает трудолюбивых работников
Однажды основное внимание уделялось результатам; Теперь все дело в упаковке. PPT становятся все более и более изысканными, отчет о материалах толще, а встреча записывается более подробно, но фактический результат становится все хуже и хуже. Лидеры предпочитают видеть диаграммы данных и слышать высокий - звучащий жаргон. Даже если бизнес в беспорядке, если он хорошо - упакован, он все равно может получить похвалу. Напротив, те, кто усердно трудится и решают проблемы, маргинализированы, потому что они не знают, как писать отчеты или понимать «политкорректность». Самым ироничным является то, что у некоторых департаментов вообще нет результатов, но их еженедельные отчеты более красивы, а их PPT более ослепительны, чем кто -либо другой. Со временем поговорка распространилась в команде: «Делать больше не так хорошо, как писать больше, и писать больше не так хорошо, как хватать большего». Когда «актерское мастерство» с большей вероятностью выиграет признание, чем «работа», реальная боевая эффективность молча разрушается.
04 Внутреннее потребление перевешивает вывод, ссореясь по сотрудничеству Трампа
В здоровой организации, хотя могут быть разногласия между различными департаментами, конечные цели выровнены. Тем не менее, в компании, которая идет вниз, департаменты устанавливают барьеры друг против друга и постоянно подрывают усилия друг друга, превращая сотрудничество в игру стратегического маневрирования. Департамент маркетинга жалуется на то, что технологический отдел медленно находится в разработке, технологический отдел обвиняет Департамент продукта в неорганизованных требованиях, Департамент продукта критикует операционный отдел за то, что он не способствовал эффективному продвижению, и Департамент операций обвиняет Министерство финансов в том, что он слишком строг с бюджетом. Никто не готов принять инициативу, чтобы взять на себя ответственность; Все ждут, когда кто -то еще сделает первый шаг. Что еще хуже, компания изобилует фракциями и культурами клики. Некоторые люди не выполняют реальную работу, но особенно хороши в том, чтобы брать на себя сторону и сообщать о других за спиной. Те, кто на самом деле пытается сделать вещи, часто маргинализируются и могут даже оказаться изолированными.
05 Лидерство "ныряет", в то время как низовые "задыхаются"
Когда компания попадает в узкое место в разработке, первая реакция руководства заключается не в том, чтобы размышлять о стратегии, а на «перейти на линию фронта». В результате создаются различные «руководящие группы» и «группы надзора», все под видом «сглаженного управления», но на самом деле это случай, когда мирян режиссерские эксперты. Как только инициируется проект, три или четыре лидера приходят, чтобы «проявить заботу» за его прогресс; Менеджер A говорит, что это должно быть быстро, менеджер B говорит, что он должен быть стабильным, и менеджер C настаивает на том, что он должен соответствовать международным стандартам. Команда проекта заканчивается в середине, в утрате, необходимо постоянно пересматривать планы и корректировать графики вперед и назад. Что еще более абсурдно, так это то, что они называются (лидерство), которые имеют лишь поверхностное понимание содержания проекта, например, вмешиваться в детали. Они требуют единых стилей кодирования, несмотря на то, что они не понимают технологии и настаивают на вмешательстве в маркетинговые стратегии, даже если они не знакомы с рынком. В конце концов, проект превращается в «шоу исполнения», команда становится «мегафоном», реальные проблемы остаются нерешенными, и единственные вещи, которые увеличиваются, - это количество встреч и толщина документов.
06 показатели производительности искажены, стимулы проваливаются
В обычной компании оценка производительности предназначена для мотивации сотрудников и оптимизации процессов. Однако в плохой управляемой компании оценка эффективности становится инструментом подавления. Цель оценки - не рост, а контроль. KPI установлены нереально, задачи разбиты на мельчайшие детали, но ресурсы никогда не выделяются адекватно. Чем больше вы делаете, тем больше ошибок вы делаете, и каждая ошибка приводит к вычтению очков. Между тем, те, кто знает только, как льститься и не выполнять реальную работу, заканчиваются с высокими показателями. Год - Конечные бонусы сокращаются, зарплаты остаются застойными в течение многих лет, однако частота оценки продолжает расти. Оценки, которые первоначально проводились раз в год, теперь стали квартальные, ежемесячные и даже ежедневно. Сотрудники исчерпаны постоянной необходимостью иметь дело с системой оценки и не имеют времени сосредоточиться на своей работе. Что еще более разочаровывает, так это то, что те, кто на самом деле достигает результатов, не признаются, в то время как те, кто хорошо укоренился, и устраивает шоу, продолжают повышаться. Со временем способные люди либо уходят, либо решают молчать.
07 Утечка талантов усиливается, оставляя только «послушную»
Когда компания в определенной степени ухудшается, те, кто действительно способен и ответственен, часто первыми уходят. Они не хотят бороться в неэффективных процессах или участвовать в шараде формализма. Люди, которые остаются, либо «да - мужчины», которые боятся обидеть других, но и не хотят брать на себя ответственность; «Show - Offs», который говорит хорошую игру, но ничего не достигает в реальности; или «погодные лопасти», которые уходят, как дует ветер. Компания впадает в порочный цикл «плохих денег, выезжающих на хорошее». Труднее - работающим людям все труднее выжить, в то время как тем, кто только что бежит вдоль. В конце концов, всей организации остается группа «послушных» людей, которым не хватает инициативы, страсти и творчества. Когда компания заполнена только «послушным», она недалеко от «смерти».
08 раздутые иерархии связи и искаженная информация
В здоровой организации коммуникация является прозрачной, эффективной и прямой. Однако в плохой управляемой компании передача информации становится сложной и неэффективной. Простое решение требует одобрения с пяти или шести уровней управления, и к тому времени, когда ключевая часть информации достигает низового уровня, оно стало неузнаваемым. Старшие лидеры совершенно не знают о ситуации с линейной линией, и работники на низовом уровне полны недоразумений в отношении намерений компании. Что хуже, «сообщать о хороших новостях, но не плохих новостях» стало невысказанным правилом. Никто не осмеливается говорить о реальных проблемах из -за страха быть привлеченными к ответственности, и подлинные голоса подавляются из -за страха оскорблять других. Со временем руководство живет в информационном коконе своего собственного производства, и их решения становятся все более отделенными от реальности.
Заключение:
Чтобы определить, сгнила ли компания до сердечника, нет необходимости ждать, пока она не обанкротится и ликвидируется. Если вы замечаете, что стратегия постоянно меняется, процессы перегружены эффективностью, форма перевешивает вещество, внутреннее трение заменяет сотрудничество, эксперты -мирян, оценки эффективности становятся инструментами подавления, а талант быстро истощается ... тогда компания уже терминально больна. Хотя мы не сможем изменить судьбу компании, мы можем оставаться ясными - направлять, определять риски и сократить убытки во времени. Сколько из этих явлений вы можете узнать в своей компании?
